Votre comex fait-il vraiment équipe ? - Eric Albert - lesechos.fr

Rien n'est plus disparate que la maturité de fonctionnement collectif des équipes dirigeantes. Commençons par le pire. Il s'agit de ces comités exécutifs au sein desquels de solides inimitiés interpersonnelles sont installées depuis longtemps et connues de tous. Les réunions sont, au mieux, des monologues du chef, au pire des confrontations à fleurets plus ou moins mouchetés entre les protagonistes. La question de la coopération n'est même pas évoquée, chacun s'installe comme baron à la tête de son entité et vise à s'y rendre indispensable.

Le stade suivant est celui de l'évitement convivial. En apparence, tout est fluide lors des réunions. Tout le monde semble bien s'entendre, voire même montre un certain plaisir à se retrouver. Mais c'est à la condition d'éviter soigneusement les sujets sur lesquels on se sait en désaccord, pour ne pas se fâcher ou, du moins, ne pas gâcher cette apparence de convivialité. L'absence d'alignement se traduit alors, au mieux, par des lenteurs, au pire par des tensions observables tout au long de la chaîne hiérarchique.

Le niveau suivant est celui des débats ouverts. Pas d'hostilité entre les acteurs mais les sujets de désaccord sont sur la table et chacun défend sa position. La logique de territoire est présente mais de façon ouverte et sans non-dit. Bien souvent, c'est au chef de trancher car chacun préserve son domaine.

Renoncer aux postures

À ces trois stades de maturité, les équipes dirigeantes n'ont d'« équipe » que le nom. Il s'agit plutôt d'un groupe d'individus qui se réunissent, échangent, s'accordent sur certains points et parfois font front lors de situations de crise. Ne nous trompons pas, il s'agit de la majorité des comex et force est de constater que cela fonctionne quand même. Mais cela pourrait marcher beaucoup mieux si ces équipes se donnaient les moyens d'accéder à une maturité qui leur procure les moyens d'un travail collectif efficace.

Cela passe d'abord par la prédominance de l'intérêt commun sur les intérêts des individus ou des entités. Et continue par un ajustement des comportements des acteurs pour que la confiance se construise. Pour y parvenir, il est nécessaire de se mettre aux feedbacks mutuels pour ne pas laisser s'installer des non-dits sur des impressions négatives. Enfin, l'équipe se renforce lorsqu'elle est un lieu de support mutuel pour ses membres. Chacun renonce à la posture qui consiste à n'avoir jamais aucun problème et à tout faire bien mais, au contraire, expose ses difficultés pour obtenir le soutien de ses pairs.

La maturité d'une équipe ne progresse pas d'elle-même. Il faut s'en occuper activement. C'est évidemment le rôle du boss d'y consacrer le temps et l'énergie suffisante car les effets induits sont considérables.