Roder le comité exécutif à l'intelligence collective - Eric Albert - lesechos.fr

L'exercice bien rodé de la « people review » consiste à passer en revue un certain nombre de hauts potentiels de l'entreprise pour réfléchir à leur évolution et pour faire des plans de succession.

Chacun présente les collaborateurs de son périmètre ; ce qui est censé conduire à une discussion avec les autres membres du comité exécutif (comex) pour aboutir au positionnement de l'individu dans la « 9 box ». Cet outil à neuf cases a en ordonnée trois niveaux de potentiel et en abscisse les trois de la performance. Celui ou celle qui est en haut à droite cumule la surperformance et le plus haut potentiel.

Bien souvent, les individus passés en revue étant peu ou pas connus de ceux qui sont autour de la table, la conversation se fait à trois, le supérieur hiérarchique, le DRH et le directeur général. Les autres attendent le tour de leur poulain pour les défendre et s'occupent en attendant. Bien souvent l'échange est assez pauvre. On se répète ce que l'on sait déjà sur l'individu.

Biais et rôles

Les principaux biais cognitifs qui interviennent dans l'échange sont d'abord ceux de l'ancrage. La première impression laisse une marque qui influence le jugement. S'y ajoute l'effet de halo : avec les quelques éléments que l'on a pu observer, on en tire un jugement général. Enfin, le biais de disponibilité, fréquent, consiste à ne se baser que sur les informations qui sont à disposition. Pour que l'intelligence collective fonctionne lors des « people reviews », il faut attribuer à chacun un rôle précis.

Celui qui connaît la personne peut parler de sa performance. Un autre membre du comex peut challenger sur le potentiel à partir de comportements que l'on a constatés ou pas (comme, par exemple, l'adaptabilité). Un troisième doit interroger le collectif sur ce que l'on ne sait pas sur la personne, car on n'a pas eu l'occasion de l'observer. Et un quatrième peut animer l'échange sur les risques que l'on est prêt à prendre pour permettre à l'intéressé de révéler son potentiel. Autrement dit, au-delà de remplacer son chef, vers quel type de poste il pourrait être utile de l'exposer. Enfin, un dernier peut faire une synthèse qui servira de base au feedback [retour d'appréciation, NDLR] à lui faire.

Les membres du comex devraient être systématiquement formés à cet exercice de « people review », qui est l'un des plus importants parmi les rôles qu'ils ont à remplir. Comme souvent, on part du principe qu'étant arrivés en haut de l'organisation, ils n'ont rien à apprendre. C'est évidemment une erreur. Le parcours des membres du comex ne les prépare pas suffisamment à cette évaluation collective des acteurs de l'entreprise pour les faire progresser.