Res-pon-sa-bi-li-sa-tion - Eric Albert - lesechos.fr

Le thème est sur toutes les lèvres. Les dirigeants souhaitent que les acteurs soient plus « responsables » - à prendre au sens anglais de l'« accountability ». En clair, ils veulent que les acteurs se saisissent des sujets et les portent jusqu'au bout. Mais aussi qu'ils soient proactifs pour régler les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent. Et finalement qu'ils se positionnent en situation de rendre des comptes sur le résultat de leur travail.

En somme, les dirigeants voudraient que leurs collaborateurs soient… comme eux. Car, comme chacun le sait, les cadres dirigeants sont responsables. C'est même grâce à cela que l'entreprise fonctionne !

Interdépendance

Cependant - c'est fréquent en matière de management - les dirigeants ne se donnent pas les moyens de leurs aspirations. Et s'il y a un défaut de prise de responsabilité dans l'entreprise, il résulte souvent de deux facteurs. D'abord, il y a la peur. Très souvent présente, mais de façon diffuse. Dans beaucoup de grands groupes, les managers craignent d'être mal vus ; ils ne mesurent pas précisément les conséquences de leurs actes, mais imaginent le pire, le licenciement, même s'il reste très rare. La menace est nourrie par les quelques exemples relatés, parfois très anciens.

Ensuite, il y a l'organisation matricielle qui dilue les responsabilités et met les acteurs en situation d'interdépendance. Comment assumer des responsabilités alors que certains facteurs clefs du succès ne dépendent pas de moi mais d'autres ? Comment le directeur d'une usine, qui ne maîtrise pas la supply chain, peut-il se sentir responsable d'un retard, s'il n'a pas reçu les fournitures à temps ?

Co-responsabilité

Plutôt que d'afficher partout le thème de la responsabilisation, les dirigeants feraient mieux de comprendre que leurs équipes ne sont pas dans la même situation qu'eux. Ils doivent lever leurs inquiétudes, surtout si elles sont irrationnelles. Pour cela, il faut en parler de façon ouverte, non pas pour essayer de rassurer, mais pour aider les acteurs à comprendre leur propre mécanisme. Mais il faut aussi être très explicite sur la façon d'évaluer et de sanctionner.

Avec l'interdépendance, la co-responsabilité doit être instaurée. Les soft skills qui permettent de gérer les situations de désaccord développées. Pour exercer leur responsabilité, les managers ont de plus en plus besoin de s'améliorer dans la gestion de leurs relations transversales. Ils doivent apprendre à ne pas les subir, mais à se considérer comme des acteurs de leur réussite. C'est souvent nouveau pour des managers plus à l'aise dans le vertical que dans l'horizontal.

La responsabilisation ne peut pas être une injonction. Elle doit s'inscrire dans une nouvelle pédagogie. Ce n'est pas toujours le point fort des dirigeants.