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Perpétuer l'agilité - Eric Albert - lesechos.fr

Pour faire face à l'urgence, bon nombre d'entreprises ont abandonné les routines et les lourdeurs. Gare maintenant à ne pas se laisser prendre par les vieux réflexes.

En cette période de bilan sur le confinement, chacun constate que les organisations se sont, pour la plupart, adaptées vite et bien. Les équipes dirigeantes ressortent soudées d'avoir su gérer collectivement la crise de façon efficace et agile. Tout le monde se congratule de cette admirable réactivité, mais reste à savoir comment faire en sorte de la perpétuer. Comment éviter de retomber dans les routines antérieures et les lourdeurs contre lesquelles tous s'élevaient , sans arriver à s'en débarrasser ? Grâce au Covid, ce que des années de tentatives de simplification n'avaient jamais réussi à faire, s'est déroulé avec une évidence quasi déconcertante.

Contrainte du temps

 

Quels ont été les ingrédients de ce petit miracle ? D'abord un alignement de tous sur les mêmes priorités. Alors que dans la vie courante chacun roule pour son entité, la survie de l'ensemble oblige là à se focaliser sur l'essentiel. Ensuite, la contrainte du temps a permis de faire en quelques jours ce qui aurait pris des mois. De plus, le fonctionnement en équipe rapprochée qui communique quotidiennement et dans lequel chacun a un rôle précis et tient compte des contraintes des autres, a permis une fluidité du jeu collectif et une efficacité inégalée. Au fur et à mesure, les problèmes ont été traités avec les bonnes compétences, chacun répercutant les tâches sur ses équipes. Ces contacts quotidiens ont aussi permis de réguler les tensions qui pouvaient apparaître aux interfaces. Dès qu'un désaccord faisait jour, il était identifié et désamorcé. Enfin cette gestion en mode projet, obligeait à un suivi des actions qui étaient mises en place, la plupart du temps à court terme. Ajoutons que les dirigeants, collectivement centrés sur l'essentiel ont souvent beaucoup plus délégué. Ils ont demandé à leur ligne hiérarchique de régler des problèmes, de trouver des solutions et de prendre en charge leur mise en oeuvre. Ainsi, ce sont révélées certaines personnalités qui pouvaient paraître effacées et qui ont montré un leadership inhabituel. A l'inverse, certains que l'on considérait comme des piliers, ont déçu dans leur façon de ne pas prendre leurs responsabilités.

Préserver trois principes

 

Progressivement, la vie reprend. Les uns et les autres se dispersent dans leurs préoccupations, les rivalités refont surface, la surcharge du quotidien alourdie par les process fait que tout prend à nouveau beaucoup de temps. D'abord que les dirigeants privilégie l'équipe qu'ils constituent avec leurs pairs (comex) sur celle qu'ils font avec leurs n-1 (codir). C'est-à-dire qu'ils y mettent plus d'implication, de temps et de valeur ajoutée. Cela permet de se réaligner en permanence sur des priorités communes et prendre du temps pour débloquer les tensions aux interfaces. Ensuite, d'accepter de prendre plus de risques en se centrant sur l'essentiel et en déléguant le reste. Enfin, en étant plus rigoureux dans le suivi. Comme le disait Churchill, il ne faut jamais gâcher une bonne crise.