Osez la promotion interne - Eric Albert - lesechos.fr

Capgemini, Vallourec, SNCF, ces trois entreprises ont annoncé la nomination de nouveaux CEO issus de l'interne. Il est rassurant de voir que, comme Michelin et Suez, l'année dernière, elles ont su faire émerger leur propre patron sans recourir à un profil extérieur. La plupart du temps, une telle promotion résulte d'un processus bien anticipé avec, à la clef, développement de plusieurs personnalités, préparation des prétendants, et choix final éclairé par des experts de l'évaluation des dirigeants.

Paradoxalement ce qui fonctionne aujourd'hui de mieux en mieux pour les directeurs généraux, marche moins bien pour leurs collaborateurs. Ainsi, lorsqu'un poste à responsabilités est à pourvoir, il est fréquent que l'entreprise s'aperçoive du manque de ressources internes et recourt à la chasse extérieure . Toutefois, ce qui peut se comprendre pour des organisations de petite taille semble paradoxal pour les plus grandes. Comment se fait-il que les (top) managers se développent mieux ailleurs qu'au sein de leur propre entreprise ?

Lorsque les talents ont du mal à se développer dans une organisation, il y a fort à parier que les ressources humaines – et la hiérarchie – cherchent à reproduire le modèle existant : pour décider des futures promotions, elles se basent sur l'expérience et le parcours des dirigeants en place. Et, couramment, le constat est que le candidat n'est pas prêt, qu'il est prématuré de le nommer au poste envisagé, etc.

La gestion des talents impose de prendre des risques

Cette ligne qui consiste à ne prendre aucun risque bloque toute possibilité pour les postulants de se révéler. Inutile de compter sur la hiérarchie pour faire évoluer son opinion. C'est ainsi que des cadres seront cantonnés à des parcours lents qui ne leur permettront pas de montrer leur potentiel, ou iront trouver ailleurs ce qui leur est refusé en interne, une fois leur patience poussée à bout.

Faire émerger des talents suppose de donner l'occasion à l'entourage professionnel de changer d'avis. Trop souvent les appréciations restent figées ; elles se forment à un moment « t » et la tendance naturelle est à la sélection des informations qui les renforcent. Sans compter les échecs que les intéressés ont pu connaître et qui leur collent à la peau.

Pour changer d'avis sur les acteurs, il faut les faire changer de cadre et porter sur eux un regard neuf. Donner l'opportunité de faire autrement, c'est exposer à de nouvelles fonctions ou à un nouvel environnement. C'est le pari qu'il est indispensable que les dirigeants prennent avec leurs propres collaborateurs, en les nommant à des postes auxquels ils ne sont pas parfaitement préparés et en les accompagnant pour leur donner l'occasion de montrer de nouvelles facultés.

La gestion des talents impose de sortir des parcours linéaires et de prendre des risques. Cela suppose une détermination et une audace de la part des dirigeants pour résister au conformisme et au conservatisme inhérents aux organisations.