Management : comment valoriser le collectif et l'individuel - Eric Albert - lesechos.fr

Dès que l'on échange sur ce qu'on pourrait faire pour améliorer les choses, on trouve facilement des pistes d'accord. Il est facile de convenir que si tout le monde se comportait bien, tout irait mieux. Par exemple, sur le plan sociétal, il existe un consensus sur l'environnement, ce qui suppose de consommer de façon responsable, de trier ses déchets ou encore d'être vigilant à son bilan carbone. Dans l'entreprise, on s'accordera sur la nécessité de s'approprier les valeurs et d'adopter des comportements qui les promeuvent. Mais aussi, de contribuer au bon fonctionnement collectif, de faire preuve de responsabilité et de prise d'initiatives.

Du consensus collectif à l'appropriation individuelle

Si tout le monde s'accorde volontiers sur ce qu'il faut faire collectivement, la mise en oeuvre individuelle est rarement à la hauteur. Dans le meilleur des cas, chacun pense sincèrement que par son attitude et ses actions, il contribue suffisamment, c'est-à-dire autant que les autres, à ce qui faudrait faire. Dans le pire, ceux qui considèrent que cela ne les concerne pas ne sont pas prêts à changer leurs habitudes. Or l'évolution du collectif repose sur la somme des comportements individuels. Ce passage du consensus collectif à l'appropriation individuelle est critique. Les pays - comme le Danemark - ou les entreprises qui réussissent à faire en sorte que la plupart des acteurs se sentent concernés, gagnent en cohésion et en harmonie interne, donc en efficacité. Quelques pistes pour s'en approcher.

Double pression

D'abord, penchons-nous sur la nécessité, pour la grande majorité, de partager un diagnostic commun, sur les ressorts de l'efficacité commune, tant sur ceux qui fonctionnent déjà que sur ceux qu'il faut améliorer. Pour cela, il est utile d'en discuter régulièrement, puis de clore les débats en testant des changements et en les évaluant. Ensuite, l'exemplarité des dirigeants est essentielle . Ils doivent montrer qu'ils sont les premiers concernés par les changements de comportements. Pour cela, il leur faut annoncer ce sur quoi ils considèrent qu'ils ont une marge de progrès. Ce faisant, ils induisent une double pression. Sur eux-mêmes qui, ayant pris un engagement, se soumettent aux regards des autres, et sur leurs équipes, qui auront du mal à ne pas faire comme les chefs. Car une certaine pression est indispensable pour que chacun se mette sous tension pour évoluer. Si, parfois, seul le regard des autres suffit, pour d'autres il est nécessaire d'être plus formel, avec des objectifs et une évaluation qui peut entrer dans la performance globale.

Faire évoluer individuellement les acteurs dans un même sens est l'un des sujets majeurs de toutes les entreprises. Il faut l'aborder avec méthode et ne pas se contenter de déclarations.