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La supply chain, un exemple de fluidité managériale - Eric Albert - lesechos.fr

Les principes qui garantissent la fluidité de la supply chain s'appliquent parfaitement au management.

La supply chain est la pratique des flux. Elle cultive l'art de la fluidité,  fait en sorte que chaque composant et produit soit au bon endroit, au bon moment et, bien sûr, à un moindre coût. Elle est à l'entreprise ce qu'est le système artérioveineux au vivant ; c'est-à-dire une composante essentielle. Et comme c'est vital, c'est organisé et mis en oeuvre avec d'autant plus de soin que c'est complexe.

Le management peut y puiser différentes sources d'inspiration. L'une d'elles est que le stockage, en clair l'immobilité, doit être réduit le plus possible. Une autre est qu'il faut toujours savoir où se trouve ce qui est acheminé d'un point à l'autre. En management, cela se traduirait par deux principes essentiels : la mobilité des acteurs et la transparence sur ce qu'ils font et où ils le font.  

Equilibre entre stabilité et changement

 

Commençons par la mobilité des acteurs. Le monde n'est que mouvement mais chacun cherche la stabilité. Cette aspiration, légitime, permet aux acteurs de trouver un espace de calme pour faire ce qu'ils ont à faire. Lassé des plans de changement, chacun cherche à se préserver en s'exposant le moins possible. Et pourtant tous sont confrontés au changement.

Ce n'est pas la question de l'alternative ou de l'alternance entre le changement et la stabilité qui est pertinente : les deux doivent coexister en même temps. Autrement dit, chacun doit déterminer, dans son activité, la part qui repose sur un savoir-faire acquis et maîtrisé - qui le maintient dans sa zone de confort - et ce qui relève de nouvelles façons de faire qui présupposent d'apprendre et de changer. L'un des enjeux du management actuel est de trouver, pour chaque collaborateur, le bon équilibre entre ces deux dimensions, sachant que la capacité des uns ou des autres à changer est variable.

Questionnement sur soi et les autres

 

Le principe de transparence est, lui aussi, très utile. Chacun peut savoir ce que font les autres à tout moment. Cela permet bien sûr de se coordonner, mais là n'est pas l'essentiel. Cette transparence invite à porter un regard sur ce que font les autres. Elle encourage, en comparaison, le questionnement sur soi et l'échange, voire  le « feedback ». Pourquoi l'un est toujours en réunion ? Pourquoi un autre fait-il tant de voyages à l'étranger ? Et ce troisième, pourquoi a-t-il tant de rendez-vous clients ? Ces interrogations sont utiles dans la mesure où elles constituent une remise en question de celui qui se les pose et de son interlocuteur. Elles ouvrent le débat sur comment employer son temps de la façon la plus efficace. Elles lèvent les doutes quant à l'utilité perçue des uns ou des autres, et donc évitent les rumeurs sur l'usage du temps.

Les principes qui garantissent la fluidité de la supply chain s'appliquent parfaitement au management. Bien entendu, ils sont plus compliqués à mettre en oeuvre lorsqu'il s'agit d'individus plutôt que de bien matériels. Car il faut alors gérer la dimension émotionnelle qui fait à la fois la richesse humaine et sa complexité.