Travailler intensément, oui, mais pas trop - Eric Albert - lesechos.fr

C'est comme s'il était devenu « normal », pour les dirigeants, d'écluser pendant le week-end ce qu'ils n'ont pas pu faire dans la semaine. C'est même l'exception lorsqu'ils arrivent à préserver le repos de fin de semaine.

Tout le monde a pris le pli, tout en se plaignant et en accumulant de la fatigue. Le problème parait sans solution. Chacun faisant preuve de responsabilité et se faisant un point d'honneur à toujours faire plus. Ceux, qui sont traités de « parasites » par Jean-Luc Mélenchon, s'épuisent au travail, parfois allant jusqu'à y laisser leur santé.

Sujet de l'épuisement collectif

Mais d'avoir un effet sur la santé, la fatigue en a un sur la perte de hauteur de vue et de créativité. Pis, elle conduit à renoncer à certaines batailles complexes, qui sollicitent de l'énergie.

L'une de ces batailles serait justement d'aborder ce sujet de l'épuisement collectif. On aborderait la question de la priorisation toujours remis sur l'ouvrage et jamais réglé. Car le dirigeant ne peut pas renoncer et sous-estimer toujours les événements imprévus consommateurs de temps. Mais, oublions ce thème qui n'aboutit jamais vraiment.

Ensuite vient le sujet de la délégation. Bien sûr, si l'on confiait plus de ses propres tâches à ses collaborateurs, on résoudrait le sujet. Le problème est que les dits collaborateurs sont eux-mêmes sous l'eau. Leur en donner plus ne serait pas raisonnable.

Il faut commencer par leur faire travailler leur propre délégation et ajuster en miroir l'exigence de ce qu'on leur demande de faire eux-mêmes. Autrement dit, c'est un travail global qu'il fut entreprendre afin de faire baisser le centre de gravité de l'entreprise.

Délégation, ressources et culture du sacrifice

Encore faut-il commencer par le management intermédiaire et demander à chaque strate de managers de faire le même exercice. Ce sujet de la responsabilisation du terrain est bien connu. Mais la délégation doit aussi se faire sur un plan horizontal. Confier à ses collègues des sujets qui concernent plusieurs parties prenantes sans avoir besoin d'être omniprésent. La relation de confiance fait gagner beaucoup de temps.

Reste que tout cela ne suffit pas. La troisième piste est celles des ressources, sujet que détestent les CEO. Après avoir passé des années à imposer des réductions des coûts, envisager de mettre des ressources supplémentaires est presque contre nature. Dans certaines entreprises, c'est même devenu un sujet tabou ; chacun ayant compris qu'il faut faire avec les « moyens du bord ». Mais c'est évidemment l'un des rôles du dirigeant de se battre avec son conseil d'administration pour obtenir plus de ressources.

Enfin, il y a aussi souvent une culture du sacrifice et du débordement à combattre, en cessant de survaloriser ceux qui l'incarnent. Travailler trop rend moins efficace. Or le principal rôle du dirigeant est de faire en sorte que son organisation soit la plus efficace possible.