Recrutement : comment mieux déceler le potentiel

La relation à l'entreprise évolue. Au-delà des interprétations de « la grande démission » ou des théories sur le manque d'intérêt des nouvelles générations à s'investir dans le travail, il est probable que l'exigence vis-à-vis de l'entreprise n'est plus la même.

Ce qui induit une plus grande volatilité des salariés. Dans ce contexte, la question des talents est essentielle. D'abord pour les identifier, ensuite pour les retenir.

Repérage difficile

Chacun a des talents et l'entreprise se doit de les détecter et de les mettre en valeur. Elle doit aussi se concentrer sur ceux dont elle a le plus besoin pour aujourd'hui et pour demain. C'est bien cette projection dans le futur qui est complexe.

Mettons de côté les compétences techniques qui doivent sans cesse être questionnées et développées. La vraie difficulté est de repérer ceux qui seront les grands leaders de demain.

C'est d'autant plus difficile qu'il est quasi certain que ce sera un leadership différent de ce qui se pratique aujourd'hui. Bien sûr la performance passée des acteurs, qui les démarque de leurs congénères, est un indicateur, une base utile. Mais la performance passée ne prédit en rien la future. C'est sur les capacités comportementales qu'il faut s'appuyer. Reste à déterminer lesquelles. Dans notre expérience, cinq ou six d'entre elles sont cruciales.

Ego débordants

Commençons par la hauteur de vue qui fait que l'on ne se limite pas à la résolution des problèmes mais qu'on a toujours en perspective le coup d'après et les enjeux globaux. Continuons par la capacité à se remettre en cause, qui permet de garder une agilité sur soi ; indispensable.

Ajoutons le courage. Un leader sera confronté à des moments clés, où il faut qu'il s'expose et prenne des risques. Bien sûr les capacités relationnelles et émotionnelles qui permettent de comprendre son entourage, d'utiliser ses émotions et de faciliter intelligence et dynamique collective, sont essentielles. Enfin, l'ouverture et la créativité sont des facilitateurs de l'innovation.

Reste une dimension qui n'est pas à proprement comportementale mais qui est importante. C'est la bonne balance entre la taille de l'ego de l'acteur et son sens de l'intérêt collectif.

Les ego débordants des dirigeants souvent brillants et au parcours rapide et sans faute, sont un frein considérable à leur capacité à évoluer et progresser. Il faut détecter cette propension tôt pour que ceux qui le souhaitent, puissent la faire évoluer.

Pour analyser ces dimensions, on doit s'appuyer sur une approche comportementale rigoureuse. Les méthodes d'évaluation ou « d'assessment » qui reposent sur un faisceau de recueil d'informations – dont la mise en situation – ont beaucoup progressé.

Les entreprises qui veulent connaître leurs hauts potentiels en ont donc les moyens. Reste ensuite à les faire progresser et les fidéliser.