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Managers, recentrez-vous sur le pourquoi ! - Eric Albert - lesechos.fr

On ne demande plus au manager de réfléchir, mais d'entrer dans le moule. La vie quotidienne de l'entreprise est émaillée d'exemples du même genre. Et cela donne cette impression si fréquente de mille-feuilles de projets qui se superposent. Et de perte de sens.

Agir et agir vite. Pour beaucoup de dirigeants ce pourrait être leur devise. Se donner des objectifs, définir des plans d'action et se lancer avec énergie dans leur mise en oeuvre, cette séquence est au coeur de leurs compétences et de leur zone de confort. 

Les premiers concernés sont les opérationnels mais les fonctions ne sont pas en reste. Par exemple, dans le domaine du management les dirigeants définissent un modèle ou un référentiel managérial. Ils partent de leur stratégie et en précisent quels effets ils cherchent produire sur les collaborateurs de l'entreprise. Autrement dit, ils utilisent le management à bon escient : une instance qui doit produire des effets dans un contexte spécifique. Puis les équipes RH produisent un plan de déploiement. Souvent celui-ci comprend différentes étapes (communication, évaluation, formation, etc). Chaque manager va ainsi se renforcer dans les compétences en lien avec le modèle. De préférence avec un cadre obligatoire. Cela permettra à ceux qui ont conçu le programme de vérifier qu'il est bien appliqué. Et voilà comment la finalité a disparu dans les moyens. 

La finalité et les moyens

Car même si on lui a expliqué la finalité, le manager ne se l'est pas vraiment appropriée. La grande majorité du temps qui lui est demandé de consacrer au projet est centré sur des compétences à acquérir. C'est donc cela qui est important.  Centré sur le comment, il oublie le pourquoi . On ne lui demande pas de réfléchir mais d'entrer dans le moule. La vie quotidienne de l'entreprise est émaillée d'exemples du même genre. Cela donne cette impression si fréquente de mille-feuilles de projets qui se superposent. Et de perte de sens.  Chaque projet a une utilité mais le sens de l'ensemble se perd dans les process d'exécution . 

L'un des enjeux des dirigeants est de veiller à ce que les équipes support sortent de leur posture régalienne, qui consiste à dire au reste de l'entreprise ce qu'elle doit faire. Elles doivent renouveler leur pratique de support pour que les acteurs de terrain _ ayant compris la finalité _ puissent définir eux-mêmes les modalités de mise en oeuvre. C'est évidemment beaucoup plus responsabilisant pour celui qui est en charge de « faire ». Et c'est aussi beaucoup plus exigeant pour les fonctions support. Elles ne se contentent pas de produire un cadre standard qu'elles imposent à tous, elles soutiennent ceux qui, ayant compris la finalité, tentent de mettre en oeuvre les bons moyens. On sous-estime toujours le temps d'appropriation de la finalité, mais si on la respecte, la suite est toujours plus facile.