Management : quand anticiper les réactions les provoque - Eric Albert - lesechos.fr

Si sur le terrain de la lutte contre la pandémie de Covid, les choses devraient s'accélérer dès le 18 janvier, selon le Premier Ministre Jean Castex, il semble que l'une des explications de l'affligeant retard à l'allumage vaccinal de la France soit liée aux précautions prises face aux anticipations des réactions de la population. Comme il y a une méfiance vis-à-vis du vaccin en France, on y est beaucoup plus prudent que dans les autres pays. Une des questions que l'on peut légitimement se poser c'est dans quelle mesure cette extrême prudence n'a pas un effet qui va à l'inverse de ce que l'on souhaite. Plutôt que de lever les réticences, elle renforce l'inquiétude. On serait, en somme, dans un cercle vicieux où chacun anticipant les possibles réactions de l'autre, en fait, les provoque.

Ce phénomène n'est pas l'exclusivité de la sphère publique et touche aussi les entreprises. Celles-ci suivent attentivement l'état d'esprit, le moral et l'adhésion de leurs troupes. Ces sondages sont utiles mais ils ne doivent pas dicter l'agenda du changement ni ses modalités. Car un dirigeant est toujours en situation de trouver le bon équilibre entre, d'une part, l'importance de suivre sa ligne directrice et de mener les changements nécessaires et d'autre part tenir compte des réactions de ses équipes.

Trois principes

Cet équilibre n'est pas simple et on voit ceux qui suivent leur ligne à tout prix y compris sans tenir comptes des conséquences sur les personnes, et en provoquant une résistance au changement. A l'opposé, ceux qui, paralysés par l'inquiétude de ce qu'ils pourraient créer, font preuve d'un excès de prudence qui se traduit par de l'immobilisme. Pour éviter ces deux extrêmes, trois principes. La premier est de cultiver une proximité avec le terrain de telle façon que le dirigeant se fasse sa propre opinion autrement que par des sondages ou des « surveys ». Rien ne remplace, le contact et les questions que l'on pose soi-même. Le deuxième est de multiplier les approches expérimentales en les menant de façon simultanée et en les évaluant très rapidement. Enfin déléguer au terrain des modalités de mise en place laissant les responsables locaux décider de ce qui est le plus adapté à leurs équipes qu'ils connaissent mieux que personne.

La lenteur et la paralysie du système est la conséquence directe d'un mode de management top-down, où tout remonte à très peu de décideurs. En ayant les manettes, ils ont l'illusion de pouvoir agir vite et bien et c'est exactement l'inverse qui se produit. Aucun système n'a d'agilité sans une forte responsabilisation des acteurs de terrain.