Mais pourquoi diable théâtraliser le changement en entreprise ? ! - Eric Albert - lesechos.fr

Si tout le monde aspire au fameux « retour à la normale », il apparaît dans les entreprises que les choses ne reprendront pas exactement comme auparavant. À l'évidence, en interne, la relation au travail est en train d'évoluer, mais il est probable que l'écosystème de l'activité est aussi en train de se modifier.

La question du changement revient au premier rang des sujets de préoccupation. Les dirigeants, poussés par leur corps social et par les évolutions qu'ils perçoivent chez leurs parties prenantes, relancent la thématique. Il ne leur a pas échappé que c'est une opportunité pour pousser les sujets qu'ils voudraient voir bouger.

Afficher sa participation

Pour être participatifs, ces dirigeants missionnent un groupe de travail, qui reflète au mieux la diversité de l'entreprise. Ce groupe est en charge de préciser ce qu'il faut changer. Après plusieurs mois, émaillés de réunions de travail dans lesquelles la présence des uns et des autres est plus ou moins régulière, le groupe présente ses conclusions. Elles intègrent les avis de chacun, ce qui donne, en général, un agrégat de tous les sujets qu'il serait bon d'améliorer. Le comité exécutif, ou comex, amende à la marge et donne le go. Puis un plan est déployé, où chacun picore dans la liste ce qui le dérange le moins tout en affichant sa participation.

La question n'est plus vraiment de savoir à quoi cela sert mais de montrer que l'on participe au grand mouvement du changement. Évidemment, cette dispersion des actions, qui sont pour la plupart centrées sur des méthodes de travail, a un effet marginal. Au bout de quelques mois, il est considéré que le plan a été déployé et qu'on peut passer à autre chose. C'est ainsi que les plus anciens expliquent que, depuis toutes ces années qu'ils sont dans l'entreprise, tous les ans on met en place un plan de changement...

Mettre en oeuvre

Pour ne pas gâcher cette période propice au changement, il convient plutôt d'en limiter d'abord très strictement le contour. Le mieux est de ne se centrer que sur une seule dimension. Le changement est choisi par rapport à une nécessité bien comprise par tous et qui doit apparaître comme indispensable. C'est-à-dire en lien direct avec les enjeux essentiels de l'entreprise. La mise en oeuvre ne relève donc plus, dans ce cas, du choix par chacun du sujet qui l'arrange : tous travaillent sur le même sujet. Tout changement doit inclure une dimension comportementale. Autrement dit, un comportement sur lequel chacun doit progresser. Mais, pour rendre cette progression concrète, il faut être précis et que chacun prenne des engagements vis-à-vis des autres. Enfin, ces efforts doivent être évalués et pris en compte dans la performance.

Ces engagements sur son comportement concernent, au premier chef, les dirigeants. Eux, les premiers, doivent dire de quelle façon on va pouvoir constater qu'ils changent. Et c'est pour cela que, bien souvent, on préfère parler du changement plutôt que mettre en oeuvre.