Dirigeants, ne cessez jamais de retravailler vos compétences managériales ! – Eric Albert - lesechos.fr

Chaque manager accumule au cours du temps de l'expérience. D'équipe en équipe, il apprend de ses erreurs, suit des formations de toutes sortes, se forge des convictions et gagne en maturité. Lorsqu'il commence à avoir des équipes plus larges et à encadrer des managers, chacun considère, à commencer par lui-même, qu'il est accompli sur le sujet.

Ainsi arrivé au rang de dirigeant, il est en général convenu qu'il n'est plus nécessaire de se former sur ce sujet. Plus encore, entre dirigeants, il y a presque un pacte non-dit sur le fait que l'on n'aborde pas le sujet des compétences managériales entre soi. Il est très rare qu'un CEO challenge les membres de son comex [comité exécutif, NDLR] sur leurs propres pratiques managériales. Comme si c'était leur faire offense. Leur arrivée à ce niveau de la hiérarchie de l'entreprise est une preuve suffisante de leur accomplissement dans le domaine. Les améliorations des modes de management sont discutées, mais concernent les autres.

D'abord se tourner vers les collaborateurs

Faire évoluer les pratiques managériales dans une entreprise suppose de partir de l'effet que l'on veut produire sur ceux qui sont managés. C'est pourquoi il faut nécessairement d'abord se tourner vers les collaborateurs. Sur quoi souhaite-t-on les voir changer ? Et pour cela, comment les managers de terrain doivent-ils procéder ? Puis, pour aider ces derniers à évoluer, qu'est-ce que leurs propres managers doivent aussi changer ?

On réfléchit en partant du bas de la hiérarchie mais ensuite on implémente en commençant par le haut. Car ce sont les dirigeants eux-mêmes qui doivent évoluer en premier. L'effet qu'ils produisent se diffusant à leurs n-1, qui sont eux-mêmes encouragés à évoluer. Et ainsi de suite, à chaque niveau hiérarchique.

Pas d'acquis figé

L'évolution des entreprises se fait avant tout par celle des pratiques managériales. La raison principale à la difficulté de faire muter les cultures spécifiques à chaque organisation vient de cette absence de remise en cause des dirigeants. L'expérience qu'ils ont leur est évidemment utile et profitable, mais attention à ce qu'elle ne se transforme pas en un acquis figé. Car les compétences managériales doivent être retravaillées tout au long de la vie, au risque de vieillir avec celui ou celle qui pense définitivement les maîtriser.

L'avancée en expérience doit aider à apprendre plus vite et non pas à cesser de progresser. Ce qui, dans le cadre d'une évolution souhaitée pour l'ensemble de l'entreprise, peut bloquer la dynamique. Il est indispensable que les CEO cassent ce pacte implicite de silence sur les pratiques managériales de leurs n-1 directs. L'exemplarité, c'est avant tout de montrer que l'on se remet en cause.