Crise : comment tirer le meilleur parti de la situation - Eric Albert - lesechos.fr

Rien n'est plus pénible que l'événement extérieur sur lequel on n'a aucune prise. Climatique, social, sanitaire, quel qu'il soit, il peut induire des conséquences en chaîne sur son activité. La première réaction est, bien sûr, de trouver les moyens de sauver les meubles – ce qui consiste, en général à préserver autant que possible le chiffre d'affaires. Il s'agit aussi de mettre en place, en urgence, des mesures d'économie – c'est souvent limité. Il peut aussi arriver que la situation tourne au tragique avec un risque de dépôt de bilan.

Plaçons-nous dans l'hypothèse où la crise est grave mais pas mortelle. La question à se poser est alors « comment tirer le meilleur parti de la situation ? »

Utiliser le temps disponible imprévu

La particularité d'une crise est qu'elle provoque de l'inconfort et, presque toujours, de l'anxiété. Cette anxiété peut être paralysante ou au contraire stimulante.

Paralysante, elle se traduit par une rigidité des acteurs qui, centrés sur eux-mêmes, vont chercher à préserver leurs intérêts propres. La confrontation des égoïsmes viendra ajouter une crise à la crise. Cela se termine souvent mal : chacun risque, à court terme, de perdre quelque chose. C'est la perspective de cette perte qui paralyse.

Stimulante, elle permet au collectif de trouver un nouvel élan. C'est bien là que se situe l'enjeu principal du management des crises. Le dirigeant doit s'adresser à tous les acteurs pour donner un sens à la façon d'affronter la situation ; il faut leur prouver que la façon de faire face ensemble est une occasion à ne pas rater.  La crise peut induire une inactivité partielle. La question est alors d'utiliser le temps disponible. Cette disponibilité inattendue peut être consacrée à la remise en cause, pour les améliorer, des modes de fonctionnement, attitudes et comportements compris. La crise devient alors un accélérateur de l'adaptabilité des acteurs. Ce qui, dans la vie quotidienne, paraît difficile parce que chacun est submergé par les impératifs de production, devient plus accessible. L'inquiétude facilite une prise de conscience : il faut changer. Changement et collectif deviennent alors les deux mots-clés de la crise.

Comme toujours, le changement concerne les dirigeants eux-mêmes. Leur posture doit montrer leur proximité avec leurs collaborateurs. Leurs actions symboliques incarner la façon dont ils lient leur sort à celui des équipes. Leur discours mettra en perspective ce qui se vit dans un tel projet porteur de sens. Leur capacité à prioriser les changements mobilisera autour d'une nouvelle dynamique.

La crise peut être une opportunité si elle provoque de tels mouvements. Mais pour cela, le dirigeant doit dépasser ses propres angoisses. Quand l'incertitude est maximale et le risque omniprésent, il se montrera alors vraiment un leader, celui qui, dans un contexte perturbé, redonne confiance et impulse l'énergie de se dépasser plutôt que de se victimiser.