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Crédibilité

Lorsque le président et le Premier ministre répètent qu’ils ne changeront rien à la loi travail, on a du mal à y croire. Plus ils le disent, plus on serait tenté d’entendre : « Je me prépare à lâcher du lest. » En effet, l’un et l’autre manquent de crédibilité – elle s’est effilochée au fil de leurs renoncements. Ce qui montre que la crédibilité n’est pas indispensable à l’exercice du pouvoir. Et cela est vrai aussi dans les entreprises. Plusieurs patrons de grands groupes n’en auraient aucune s’ils affirmaient privilégier l’intérêt collectif à leur intérêt propre alors qu’ils ont montré que le montant de leur rémunération prévalait. Ils ont, en revanche, suffisamment de crédibilité sur leur capacité à piloter leur entreprise et à la conduire au succès. Comment se construit la crédibilité et à quoi sert-elle ? C’est par son action et ses succès que l’on commence à être crédible. Et les résultats ne suffisent pas. La façon de mener l’action est essentielle. On trouve ainsi souvent un mélange subtil de connaissance du fond des sujets, capacité à convaincre, ténacité dans le suivi, et capacité à se confronter quitte à se mettre en risque. La crédibilité ne se décrète pas, elle résulte de l’effet que l’on produit sur les autres. L’une des bonnes façons de la mesurer est de vérifier la mise en oeuvre des décisions qui ont été prises. Car il n’est pas rare que les décisions se perdent dans les limbes des couches hiérarchiques, chacun en faisant l’interprétation qui l’arrange. Le dirigeant crédible a une action qui descend en profondeur dans l’organisation. Mais c’est lors des crises que le manque de crédibilité devient le plus critique. Les protagonistes qui n’accordent que peu de crédit à leur chef sont prêts à le laisser tomber facilement. Acquérir de la crédibilité est exigeant. Mais c’est une assurance sur l’avenir, alors que la communication est la mousse du présent.